當我還是CIO的時候，我總是害怕每年預算季的到來，因為我知道，在這個過程中的某個時間，CEO(也就是我的老板)會問我：“這個成本不斷增長的IT部門到底為企業(yè)帶來了什么好處?”

當被要求為IT投資辯護時，這是一個讓大多數(shù)CIO都夜不能寐的問題，但考慮到IT支出占公司總收入的比例從1%到50%以上不等，這又是一個所有CIO都應該回答的問題。

對于大多數(shù)IT部門來說，這是一個很難回答的問題，因為其開發(fā)的系統(tǒng)不是由IT部門所用，而是供其他部門使用，以增加他們的銷售，減少他們的費用，或者在市場上擁有競爭力優(yōu)勢。

(資料圖片僅供參考)

因此，對于這個問題，IT領導者通常給出的答復是關于IT如何在公司范圍內(nèi)實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標的一般性陳述。但我們鮮少有任何實證數(shù)據(jù)來支持我們的主張。那么，CIO究竟該怎么做呢?

有兩種方法可以解決這個問題。第一種選擇是從非收費環(huán)境(IT吸收所有開發(fā)成本)過渡到收費環(huán)境(所有IT成本根據(jù)用戶部門對資源的使用情況分配給用戶部門)。在這種情況下，IT作為零成本部門運作，不存在年度預算問題。IT所要做的就是告訴用戶部門要為IT預算多少。

但是這種方法有很大的缺點，甚至遠超其對IT的易用性。首先，這個過程傾向于將自動化議程交給個別部門或利潤中心，而不是將IT和數(shù)字化視為整個公司的必需品。人工智能系統(tǒng)的發(fā)展就是一個例子。這種制度的后果會影響到所有部門。

其次，在收費系統(tǒng)中，IT每月向每個部門發(fā)送一份賬單，收取一系列服務的損益，包括開發(fā)成本、IT基礎設施使用成本和可怕的間接成本。這個賬單對IT部門來說是一個巨大的挑戰(zhàn)，特別是如果它比預算估計的要高的話。

也許更糟的是，轉(zhuǎn)向收費或退款的方法將IT視為一項業(yè)務——一個表面上聽起來不錯的系統(tǒng)，但意味著用戶部門可能開始尋求外部IT組織開發(fā)影子IT系統(tǒng)，并將其作為更便宜的替代方案出售。這些系統(tǒng)只會使內(nèi)部系統(tǒng)維護變得更加復雜，并在公司及其自動化議程中造成障礙。

解決IT價值問題的第二種更好的方法是衡量IT運營的有效性。為什么IT部門應該是唯一不受公司監(jiān)管的部門?廣告部門的衡量標準是它是否增加了公司的銷售額;人力資源部門一直被質(zhì)疑其薪酬體系與行業(yè)相比如何;制造部門總是在成本上受到挑戰(zhàn);營銷部門必須向最高管理層保證，它的品牌定位對公司是最好的。

衡量IT的唯一方法是強制執(zhí)行這樣的要求，即在完成之后，對所有大規(guī)模的新的或修改的系統(tǒng)項目進行分析，以驗證是否滿足了目標，并證明投資回報率(ROI)。

在《偉大IT組織的9個1/2秘密》(The 9 1/2 Secrets of a Great IT Organization)一書中，1/2秘密是實施后審計。我稱之為“半個秘密”，因為很少有公司這么做。然而，它應該被視為一個完全的秘密，因為它將確保一個更有效和成功的部門。但由于一些原因，大多數(shù)組織并未這樣做。

首先，實施后審計需要大量的分析，這些分析非常詳細，可能會持續(xù)數(shù)年。僅僅收集數(shù)據(jù)就很耗時，特別是考慮到許多項目人員可能在項目完成后換了工作甚至換了公司。

其次，它至少要在系統(tǒng)上線一年后才能完成，因為沒有系統(tǒng)在第一天就能完全發(fā)揮功效。有時很難讓IT和用戶部門都相信，花時間分析一個已完成的系統(tǒng)是值得的，因為還有更重要的項目要完成。

此外，由于一些原因，用戶部門通常對證明ROI不感興趣。也許他們夸大了最初的ROI以引起IT指導委員會的注意。仔細分析可能會發(fā)現(xiàn)這種做法。

當然，這并非總是與用戶部門有關。IT也可能不希望看到審計完成，因為它可能低估了原始估計的成本或完成日期。

完成此審核的推薦方法是取消用戶部門和IT部門的責任。由一個獨立的機構(gòu)——最好是在公司財務部門的支持下——進行實施后的審計。這個小組最初應該參與開發(fā)項目的ROI，并且處于確保結(jié)果客觀性的最佳位置。

如果這樣做，用戶部門將遵守其ROI承諾，IT部門將遵守其績效目標，CIO將能夠回答CEO提出的關于IT投資的問題，例如，“我們今年實施了17個項目，銷售額增加了35%，費用減少了14%。”

這不是一場很棒的對話嗎?不僅是和CEO，也是和整個公司。

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